Negli ultimi anni l’attenzione verso la gestione del capitale circolante e dei flussi finanziari nelle supply chain è cresciuta notevolmente. La crisi economico-finanziaria del 2008 ha provocato una drammatica riduzione dell’erogazione del credito. Contestualmente, i tempi di pagamento in Italia sono progressivamente aumentati, con il conseguente impatto sulla necessità di circolante e sulla stabilità delle filiere del nostro Paese. In questo contesto, si fanno strada le soluzioni di Supply Chain Finance, presentate dall'Osservatorio Supply Chain Finance del Politecnico di Milano nel corso del convegno svoltosi presso l'Auditorium di Palazzo Lombardia. Università e industria si sono incontrate per discutere la validità di un insieme di modelli innovativi che consentono di far leva sull’esistenza di specifiche relazioni di supply chain per controllare e ottimizzare il capitale circolante. Molte le testimonianze, come Whirlpool Europe che ha adottato una soluzione di Reverse Factoring digitalizzato, basato su una piattaforma attraverso cui i fornitori selezionati possono cedere le fatture “approvate” per ottenere pagamenti anticipati.
Ferrara Food, invece, ha ridotto gli squilibri di circolante operativo netto attraverso una Camera di compensazione, mentre Rhiag ha avviato un progetto di Vendor Managed Inventory per alcune linee di prodotto con 110 dei principali clienti.

In Italia, dal 2008 a oggi, si è assistito a una restrizione nei criteri di concessione del credito e un peggioramento nei rating finanziari delle imprese, con le sofferenze dei crediti alle imprese salite dal 3% del 2008 al 12% nel 20131. L’erogazione di credito si è drammaticamente ridotta e nel 2013 ha mostrato un'ulteriore contrazione del 6% su base annua. Sono cresciuti i tassi di interesse, attualmente circa 1,5 punti percentuali superiori a Germania e Francia, circa un punto più della media Euro. Si sono allungati i tempi di pagamento, sia da parte della PA che nel settore privato. Il “cash-to-cash-cycle” negli ultimi nove anni è salito con un tasso di crescita medio annuo del 20%, passando da 6,2 giorni medi nel 2003 a 31,4 giorni nel 2012. Ed è cresciuto il fabbisogno finanziario per sostenere il capitale circolante, in un circolo vizioso in cui il ritardo nei pagamenti di un cliente si riverbera lunga la catena dei fornitori.
Così la debolezza di un attore della filiera diventa fonte di rischio anche per tutti gli altri, comprese le imprese più robuste. In questo scenario, oggi è necessario identificare soluzioni innovative che permettano di gestire in modo congiunto e strutturato gli aspetti finanziari e quelli di supply chain. Il Supply Chain Finance consente di agevolare l’accesso al credito, migliorando le condizioni finanziare e consentendo di estenderlo anche a soggetti più deboli della filiera. Garantisce un minore costo del credito, perché l’accesso a un maggior numero di informazioni di qualità contribuisce a calcolare con maggiore affidabilità i rating di rischio e ridurre i costi operativi con cui si valutano le operazioni di finanziamento. Permette una riduzione del fabbisogno complessivo, grazie ad una gestione collaborativa che riduce il capitale circolante o lo redistribuisce in modo ottimale in base alle capacità finanziarie dei diversi attori della filiera.

«Il Supply Chain Finance costituisce una possibile risposta alle difficoltà del contesto attuale e alle grandi sfide per il prossimo futuro, aprendo nuove opportunità per tutti gli attori coinvolti – afferma Alessandro Perego, Co-Responsabile scientifico dell'Osservatorio Supply Chain Finance – Gli istituti finanziari possono assumere un ruolo di leadership nel rilancio economico del Paese, diventando veri e propri partner di filiera. I fornitori di soluzioni e servizi di B2b Integration possono estendere la propria sfera di competenza anche sulle leve finanziarie. Le associazioni e gli aggregatori di imprese possono diventare promotori e facilitatori del Supply Chain Finance, permettendo anche alle PMI di conseguire benefici altrimenti inaccessibili. E le imprese 'leader di filiera', come i system integrator o i grandi distributori, hanno l’opportunità di creare valore per le loro supply chain di riferimento».
«Laddove la singola PMI non ha mezzi e opportunità di innovare ‘da sola’, l'impresa leader di filiera può lanciare in collaborazione con il sistema finanziario progetti che coinvolgano un ampio numero di soggetti di tutte le dimensioni, permettendo di ottenere benefici significativi e diffusi – aggiunge Stefano Ronchi, Co Responsabile Scientifico dell'Osservatorio Supply Chain Finance - Questo richiede tuttavia il superamento di una logica di sfruttamento opportunistico del potere contrattuale, a favore di una logica di collaborazione di lungo periodo che garantisca la sostenibilità della supply chain, e quindi abbia una ricaduta di vantaggi per tutti. È indispensabile per tutti gli attori del Supply Chain Finance la capacità di saper valutare la situazione finanziaria dell’intera filiera, con strumenti che non guardino alla singola impresa, ma permettano di profilare le supply chain per identificare i punti di forza e di debolezza».

I principali benefici del Supply Chain Finance sono di diverso tipo: finanziari, legati alla riduzione del capitale circolante operativo netto, grazie alla riduzione di scorte e crediti commerciali e all’aumento dei debiti commerciali; economici, per il miglioramento dell’utile, grazie a minori oneri finanziari e sconti sui costi di acquisto per beni e servizi: strategici, di sostegno a partner di filiera riequilibrando le disponibilità economico-finanziare nella supply chain, per ridurre il rischio di fallimento di attori critici e/o strategici virtuosi ma finanziariamente deboli; di efficienza nei processi sia lungo la filiera, sia nei rapporti con gli attori finanziari, per l'alta informatizzazione spesso indispensabile per applicare i più innovativi ed efficaci strumenti di Supply Chain Finance; di sviluppo di nuove opportunità di business per chi opera nel settore finanziario, in quanto è possibile erogare finanziamenti riducendo e controllando con maggiore consapevolezza il rischio connesso a questi crediti.
Sono tre le categorie di soluzioni di Supply Chain Finance, in base alle loro caratteristiche distintive: quelle “tradizionali” di finanziamento del capitale circolante, quelle “innovative” e quelle di collaborazione tra partner di filiera, finalizzate all’ottimizzazione del capitale circolante immobilizzato nelle scorte. Le tecnologie ICT sono spesso un fattore abilitante, perché consentono di gestire operativamente una grande mole di informazioni. La digitalizzazione dei processi di business, interni e di supporto alle relazioni permette di erogare con maggior efficienza modelli tradizionali di finanziamento e può abilitare forme di accesso al credito innovative. Nelle soluzioni tradizionali le piattaforme informatiche di integrazione e comunicazione dei dati aumentano il controllo e rendono più efficienti i processi transazionali, riducendo i costi. E la tecnologia diventa un fattore abilitante delle soluzioni innovative e di collaborazione, senza cui non si potrebbero gestire processi complessi in tempo reale.


Soluzioni tradizionali di finanziamento del capitale circolante
La gran parte delle soluzioni tradizionali di finanziamento è ampiamente disponibile da anni, ma spesso poco diffusa. Nate per offrire alla singola impresa strumenti per accedere al capitale di breve periodo, tramite l’approccio del Supply Chain Finance possono essere applicate con un approccio innovativo orientato alla sostenibilità dell’intera filiera. I tre strumenti più rappresentativi sono:

- Anticipo Fattura. Un fornitore presenta a un istituto finanziario una fattura emessa non matura, perché ne converta una parte in liquidità. Strumento tra i più diffusi, è difficile da ottenere e piuttosto costoso. Comporta anticipi mediamente dell’80% del valore nominale della fattura e un tasso di interesse tra il 5% e il 10% annuo.

- Factoring. Un fornitore stipula un contratto con un istituto finanziario per farsi anticipare una serie di fatture. L'istituto può assumersi o meno il rischio del mancato pagamento da parte del cliente in cambio dell’anticipo di una parte o dell’intero valore nominale del credito.

- Reverse Factoring. Il cliente stipula un accordo quadro con una società di factoring, facendo anticipare presso i propri fornitori fatture approvate, aumentando allo stesso tempo i propri tempi di pagamento. I fornitori hanno quindi la possibilità di anticipare le fatture ad un costo del debito mediato tra il loro e quello del cliente.


Soluzioni innovative di finanziamento del capitale circolante
I modelli innovativi di finanziamento sono ancora poco presenti sul mercato italiano, mentre all'estero spicca il dinamismo del mondo anglosassone, in particolare del Regno Unito. Questi strumenti richiedono generalmente un elevato grado di digitalizzazione. Rientrano all’interno di questa classe quattro strumenti principali:

- Dynamic Discounting. Attraverso una piattaforma IT, il cliente propone al fornitore un pagamento anticipato in cambio di uno sconto sul valore nominale della fattura proporzionale ai giorni di anticipo: è massimo nel caso di pagamento pronta cassa e diminuisce linearmente ogni giorno.

- Reverse Factoring Evoluto. Simile al Reverse Factoring, sfrutta la fatturazione elettronica e le piattaforme cloud per anticipare le fatture in modo flessibile, riducendo il rischio ed il costo dell'operazione grazie ad una maggiore condivisione di informazioni tra le imprese coinvolte e l'istituto finanziario.

- Camera di Compensazione. Un'evoluzione ed estensione del Reverse Factoring, con cui un attore terzo (tipicamente un istituto finanziario) sfrutta la visibilità su uno o più rami di una filiera per raccogliere informazioni sulle transazioni commerciali di un insieme di imprese, per permettere il finanziamento dei flussi finanziari di cui è garante.

- Anticipo Fattura Extrabancario. Un modello alternativo di anticipo fattura, in cui un fornitore richiede un anticipo su una fattura emessa e approvata. L'anticipo è fornito da una terza parte (imprese, banche, PA, privati) con disponibilità di capitali. Nelle applicazioni di tale modello, le fatture vengono caricate su una piattaforma cloud (un “marketplace” di fatture commerciali) per una vera e propria asta tra gli acquirenti.


Soluzioni di collaborazione tra partner di filiera
Le soluzioni di gestione collaborativa delle supply chain prevedono modelli esistenti da anni, che oggi possono essere riletti in prospettiva finanziaria. Alcune richiedono un livello di digitalizzazione dei processi elevato, mentre altre più tradizionali possono oggi essere reinterpretate ricorrendo alle tecnologie digitali. Tra i modelli più rappresentativi di questa classe:

- Vendor Managed Inventory (VMI). Un fornitore monitora il livello di scorte dei propri prodotti presso uno o più clienti per definire autonomamente, secondo vincoli contrattuali predefiniti, i volumi con cui rifornirne i magazzini. Consente al fornitore di ridurre le proprie scorte del 25-30% e quindi il capitale circolante operativo netto di circa il 18%-22%, di ridurre il rischio di stock-out presso i clienti e di limitare gli acquisti speculativi. Inoltre riduce i costi di trasporto, potendo saturare meglio i mezzi.

- Consignment Stock. Il fornitore mette a disposizione del cliente la propria merce presso i magazzini di quest'ultimo, mantenendone la proprietà finché non viene prelevata. Riduce i costi di trasporto e aumenta i ricavi grazie alla riduzione delle mancate vendite. In ottica di maggiore sostenibilità di filiera, un grande fornitore può decidere di “ritardare” la vendita della merce per sostenere i suoi piccoli distributori, mantenendo la proprietà della merce fino alla vendita.

- Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Cliente e fornitore pianificano congiuntamente su un orizzonte di medio/lungo termine per evitare previsioni inaccurate e rifornimenti indipendenti, attraverso piattaforme tecnologiche avanzate. Così si riducono gli errori di previsione e il capitale circolante operativo netto all’interno della filiera e quindi il fabbisogno di liquidità.

formazione - management - Università